Toespraak bij uitreiking Transparantprijs 2010

Geachte dames en heren,

Hartelijk dank dat ik op deze feestelijke middag van de uitreiking van de Transparant­prijs 2010 in deze toch nog steeds enigszins gewijde omgeving het woord tot u mag richten.
Mijn bijdrage bestaat uit een toelichting op 3 oud-hollandsche spreekwoorden/ gezegdes/uitspraken:

1. Een mens lijdt dikwijls het meest door het lijden dat hij vreest doch dat nooit op zal dagen. Nicolaas Beets ( 1814 – 1903) –Onder pseudoniem Hildebrand bekend als auteur van de Camera Obscura, 14 verhalen o.m. de familie Kegge en De familie Stastok.
2. Het beste paard struikelt wel eens
3. De praktijk is de beste leermeester, goed voorbeeld doet goed volgen Leeringen wekken, maar voorbeelden trekken Afkijken moet!

Voor alle organisaties geldt, dames en heren, de opdracht het “goede” “goed te doen”. Het “goede” betreft in het algemeen niet zozeer een waardeoordeel, maar een omschrijving van het “juiste”. Als het bv. over een bedrijf gaat dat potten en pannen voor de keuken fabriceert, dan is het “goede” in dat geval potten en pannen produ­ceren en niet bv. ook keukentafels. Potten en pannen is het “goede doel”, volgt de opdracht om dat goed te doen: het juiste ontwerp, het juiste materiaal, de juiste machines, de juiste mensen, een goede distributie op het juiste moment, een goeie consumentenprijs etc. U, als “goede doelen”-organisaties, claimt in feite door die etikettering impliciet dat u met het goede bezig bent en dat het doel dus niet ter discussie hoeft te staan. Daar­mee en daardoor verlegt zich alle aandacht in uw geval naar het “goed doen”. En u zelf versterkt dat effect nog eens door de wijze waarop u op de chari-markt opereert, de chari-consument benadert: de marketing en communicatie is sterk opge­hangen aan de emotionele waarde van uw goede doel en dat lijkt in de weg te staan aan een zakelijk gesprek over hoe u uw werk doet. Een zakelijk gesprek doet in uw ogen mogelijk af aan de emotionele glans van uw goede doel.

Op dit punt hou ik u dan ook Nicolaas Beets voor : Een mens lijdt dikwijls het meest door het lijden dat hij vreest doch dat nooit op zal dagen. Transparantie over hoe u uw werk doet en welke resultaten u boekt zal er onvermijdelijk toe leiden dat u daarover met de buitenwereld in gesprek raakt en het is vooral van uw eigen openheid afhankelijk hoe zakelijk dat gesprek gevoerd kan worden. Uw donateurs, uw chari-consumenten, willen van u bewijzen zien. Ze willen zakelijk bevestigd worden in hun emotionele keuze om hun geld aan u toe te vertrouwen. Het managen van deze ingewikkelde uitruil tussen emotie en zakelijkheid, het managen van deze specifieke set aan verwachtingen heeft u met elkaar gemeen.

En toch is er weinig te bespeuren van een sectorgevoel. In mijn ogen zit u daar uzelf als sector geweldig in de weg. Medeorganisator van deze middag de stichting Civil Society, doet uiteraard geweldig zijn best – maar van mij mag het nog een tandje meer. Dat mocht het van mij al vóor de financiële crisis, maar ik kan u verzekeren: door de financiële crisis neemt de urgentie voor u alleen nog maar toe. In dit transparantietijdperk bent u geheel afhankelijk van uw reputatie. En reputatie­management is een vak. Reputatiemanagement is veel meer dan een goed jaarverslag en een gelikte communicatie. Reputatiemanagement heeft alles te maken met dat u laat zien dat u lerende organi­saties bent. En lerende organisaties zijn om te beginnen eerlijk over zichzelf en laten zien dat zij over zichzelf nadenken. Zij laten successen maar ook mislukkingen zien. En geven aan wat zij daarvan leren en hoe zij op grond van die ervaringen hun werkwij­zen aanpassen. Ik geloof het argument niet dat een organisatie hiermee haar eigen ruiten ingooit. De donerende burger is niet achterlijk en weet heus wel dat dingen mislukken. Maar het vraagt een beetje moed. Ik ben dan ook gecharmeerd van een andere “award”, die afgelopen maand voor het eerst is uitgereikt in de sector van de ontwikkelingssamenwerking: de ‘briljante mislukkingen award’. Op deze manier worden ‘durvers van transparantie’ beloond en bovendien delen ze heel solidair hun leergeld met anderen. Want, ook het beste paard struikelt wel eens.

Lerende organisaties laten ook anderen over hun schouders meekijken – meestal begint dat voorzichtig met gelijkgestemden. Zo is er een levendig circuit van “peer reviews” in de wereld van de Rekenkamers. Buitengewoon leerzaam zowel voor die­gene die “gereviewed” als voor de “reviewers” zelf. Een paar jaar geleden zijn wij be­oordeeld door een team onder leiding van de Noorse rekenkamer. Natuurlijke kregen we op een paar punten aanmerkingen en daar zijn we mee aan de slag gegaan. Het rapport is keurig openbaar gemaakt en naar de Tweede Kamer ge­stuurd, en heus niemand heeft er pukkeltjes van gekregen. Vorig jaar en dit jaar namen en nemen wij deel in peer review teams voor de collega’s van Indonesië, Canada, Amerika, Wales en de Verenigde Arabische Emiraten. En altijd op voorwaarde dat het rapport niet in een la kan verdwijnen.

U zou als sector bijvoorbeeld peer reviews onder elkaar kunnen opzetten: hoe meet jij je impact en hoe meet ik het, en hoe rapporteren we daarover. Gebruiken we waar mogelijk definities bij het meten die hun waarde in de praktijk al bewezen hebben, bijvoorbeeld bij zusterorganisaties in het buitenland. En die peer review rapportages kunnen zo het web op met een reactie van directie en bestuur wat ze met de opmer­kingen gaan doen. U zou als sector collectief bijvoorbeeld meer gebruik kunnen maken van de weten­schap. Organisatiesociologen kunnen u bijvoorbeeld vertellen dat het erkend moeilijk is voor uw type organisaties om uw medewerkers en vrijwilligers niet alleen te selec­teren en beoordelen op hun passie voor uw doel, maar ook op hun professionaliteit voor het werk dat van ze verwacht wordt. Als u een organisatie bent die veel met vrijwilligers werkt zult u het beeld herkennen: aan de ene kant kunt u niet zonder ze, maar tegelijkertijd wilt u professionele eisen aan ze stellen. De manier waarop u dat doet kan tot een storm van protest leiden, en daarmee uw reputatie schaden. Maar niet professionele medewerkers of vrijwilligers vormen ook een risico voor uw effectiviteit en reputatie. Door dit dilemma openlijk te bespreken en gezamenlijk als sector aan houdbare oplos­singen te werken stelt u zich kwetsbaar op – zeker- maar u krijgt er ook vertrouwen voor terug. In de vorm van vertrouwen dat u een lerende organisatie bent.

U mag als sector ook best wat meer eisen aan uw accountants stellen, om de andere organisator van dit evenement ook even in het zonnetje te zetten. Om de campagne naar de nieuwe naam te ondersteunen: kortweg PwC. Accountants zijn de afgelopen jaren zelf hardhandig met het fenomeen “reputatie­management” in aanraking gekomen. Dus zij moeten eigenlijk als geen ander in staat worden geacht u te helpen bij het aanwijzen van de zwakke steeën in uw reputatie­management. Zonder aantoonbare prestaties geen reputatie – en accountants kunnen u helpen om vast te stellen om wélke prestaties het dan in uw geval zou moeten draaien. Hoe rede­neert u van uw goede doelen naar de daarbij behorende prestaties en zijn die presta­ties de best verklarende variabelen voor de door u beoogde impact. Zijn die prestaties vast te stellen, te meten zonder enorme administratieve lasten op u te nemen. Is het proces van vaststellen een betrouwbaar proces zodat u op de gege­vens die dat proces oplevert af kunt gaan. Om het in vaktermen te zeggen: is er een audit trail, een te volgen spoor waarover gerapporteerd kan worden.

U heeft uw accountant ook hard nodig als u overgaat tot meer transparantie over uw prestaties en impact. Niets is namelijk fnuikender dan achteraf uw gegevens te moeten corrigeren – dus verantwoordt u iets op dit terrein doe het dan meteen goed. Vijf jaar geleden had Shell een verantwoordingsprobleem met zijn oliereserves: er bleken twee rapporteringslijnen door elkaar te lopen, met als gevolg dat te optimisti­sche schattingen in het jaarverslag waren gekomen. En wij als Algemene Rekenkamer hebben onlangs nog een kritische brief uitgebracht over de managementinformatie die de minister van Defensie vanuit de organisatie krijgt over de inzetbaarheid van de verschillende onderdelen van de krijgsmacht – informatie die mede gebruikt wordt voor het jaarverslag van het ministerie. Accountants – maar dan moet u ze daar wel op aanspreken – zouden kortom veel méer voor het funderen van uw reputatie kunnen betekenen dan op dit moment gebruikelijk lijkt.

Tot slot: als sector zou ik veel en veel meer gebruik maken van de sociale media; niet ter vervanging van jaarverslagen, maar als aanvulling daarop. De financiële crisis zet op ons allen onder enorme druk om een aantal zaken met voorrang aan te pakken. Maar als ik me niet vergis hebben wij allen ook nog een ander vraagstuk dat om urgente aanpassingen vraagt. Ledenorganisaties zoals u veelal bent, maar ook abon­neeafhankelijke producten als kranten en tijdschriften, zien met lede ogen hun vaste aanhang ouder worden, zonder dat zij echt al greep hebben op hoe zij met de jongere digitale generatie een band, laat staan een stabiele band kunnen opbouwen. Daar worstelen we allemaal mee, daar wordt aan vele bestuurstafels over gepraat. Er hangt een soort taboe omheen om dat meer openlijk te bespreken. Het woord “ver­dienmodel” is gemeengoed geworden door de DSB-crisis. Er moest immers een nieuw “verdienmodel” komen wilde de bank overleven. Het “verdienmodel” van de goede doelen sector verdient besproken te worden, er is enorme behoefte aan kennisuitwisseling, U kunt leren van elkaar, van de kranten- en tijdschriftensector, de politieke partijen, de vakbeweging en al die andere partijen die in Nederland het maatschappelijke mid­den bevolken. We leven in een wereld waarin jongeren op wereldreis hun grootste donateurs en sponsors, pa en ma, foto’s en verslagen sturen vanaf de meest exotische plekken op aarde. Die wereld moet een plek krijgen binnen vele vele organisaties, ook de uwe. En we doen onszelf geweldig tekort door over dit vraagstuk niet heel openlijk van gedachten te wisselen. Ik hou u daarbij dit artikel voor van Herbert Blankesteijn in de NRC van enige tijd geleden: onder de kop “Na-apen is beter dan zelf denken”. Slechts behoedzaam imiteren wat een ander doet en zelf niks nieuws bedenken blijkt de beste strategie om te overleven. Maar om te kunnen imiteren hebben we wel transparante verhalen over uw ervaringen nodig.

Ik zie dan ook met spanning uit naar uw ervaringen, successen én mislukkingen daarbij. Daar kunt u van leren, daar kan ik van leren, daar worden we allemaal beter van. Of te wel: De praktijk is de beste leermeester, goed voorbeeld doet goed volgen
Leeringen wekken, maar voorbeelden trekken